La realidad es que las organizaciones resilientes llevan a cabo procesos de reingeniería en sus estrategias de TIC y de infraestructura de manera permanente. 

Estas organizaciones a “prueba de futuro” necesitan estrategias de empresa “omnipresente” que van más allá de solamente habilitar la fuerza laboral solamente con dispositivos móviles y acceso remoto. 

Las empresas “omnipresentes” usan tecnología, estructuras de equipos, procesos, habilidades y herramientas para empoderar a la fuerza laboral dispersa y servir a sus clientes que están ubicados igualmente, en cualquier parte del mundo. 

Dentro de los requerimientos que el departamento de TIC debe reunir se pueden clasificar en 4 rubros. Primero. ¿Quiénes son los usuarios y cuál es su función? Estos pueden ser ejecutivos o colaboradores de misión crítica, usuarios con necesidades de análisis intenso de datos o no, o los considerados como los usuarios de requerimientos “normales”.

Segundo. ¿Qué tipo de dispositivo está siendo usado y de quién es propiedad?. Están usando una computadora personal o un dispositivo móvil. ¿Es propiedad de la empresa o del colaborador?, ¿es una tableta o un teléfono inteligente?

Tercero. ¿Qué tipo de aplicaciones e información necesitan acceder los usuarios?, ¿dónde están localizados los activos informáticos en la empresa o en la nube? ¿Son aplicaciones web con servidores ubicados en el corporativo? ¿son basados en Windows en el corporativo?, ¿basados en web ubicados en la nube?, ¿o basados en Windows en la nube?

Cuarto. ¿dónde están los usuarios? Verificar el cumplimiento de políticas y estándares acordes con reglamentaciones y leyes locales. 

Es necesario incluir las mejores prácticas para dar servicio ahí donde están las necesidades. Para dar servicio “en cualquier lado” es necesario entregar acceso seguro y consistente para todos los colaboradores (tradicionales y no tradicionales), independientemente de dónde trabajen. El departamento de TIC debe trabajar con los directores de las otras áreas del negocio para identificar claramente los requerimientos de sus colaboradores. 

Las mejores prácticas para diseñar e implementar los sistemas adecuados incluyen 3 aspectos. Primero. Definición de los requerimientos. Establecer las especificaciones de quién necesita qué. Esto incluye las velocidades de subida y bajada de información, cobertura de servicio que abarque la mayoría o la totalidad de los colaboradores, etc.

Segundo. Optimizar el desempeño. Implementar soluciones que distribuyen tráfico alrededor de la red previniendo retrasos por enviar todo el tráfico al centro de cómputo en el corporativo. Mejorar el tiempo de disponibilidad de la red para los empleados donde su proveedor de servicios de internet local no provee suficiente cobertura. 

Tercero. Invertir en servicios en la nube. Los proveedores de la nube entregan servicio confiable independiente a la ubicación del usuario, al tiempo que habilitan a las empresas para cambiar la capacidad disponible en caso de falla.

    Te dejo este video acerca de esta creencia:

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Fuente: C-Suite: 7 Myths Standing Between You and the Hybrid Future of Work

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En realidad, lo que está sucediendo es que los valores que se viven al interior de las empresas en su modus-operandi, están cambiando. La realidad de las nuevas formas de llevar a cabo las labores que se desempeñan en las empresas, entran en una dinámica distinta a partir de la ubicación híbrida de la empresa. Luego entonces, es necesario dirigir estas adecuaciones con una mentalidad abierta a esta realidad de multi locación de lugar de trabajo. 

La agilidad, colaboración y confianza, están impulsando de manera importante, los valores culturales en las organizaciones resilientes. Pero lo más importante, es que esto no está relacionado a la ubicación física de dónde se desempeñan. 

Tu puedes llevar a cabo un análisis que contraste la mentalidad cerrada que defina la ubicación de la oficina híbrida como un riesgo, mientras que la mentalidad abierta la defines como una oportunidad. 

La mentalidad cerrada ubica la expectativa de la duración de la oficina híbrida como temporal, mientras que la mentalidad abierta la identifica como permanente. La productividad es percibida en una mentalidad cerrada como la que forzosamente necesita la presencia física del colaborador en la oficina para que se conserve, mientras que la mentalidad abierta la sustenta en la claridad de las metas establecidas. 

La mejora de la experiencia del colaborador en el desempeño de sus labores es percibida como una responsabilidad puramente del departamento de recursos humanos en una mentalidad cerrada, mientras que en la abierta es concebida como una responsabilidad compartida con el colaborador. En una mentalidad cerrada, la cultura se le ubica como perteneciente a otros mientras que en la abierta se le ve como compartida entre los líderes y los colaboradores. 

La generación de nuevas ideas, procesos y tecnología se implementan solo cuando se prueban y se necesitan en una mentalidad cerrada, mientras que en la abierta se ven como una opción prometedora. 

Es necersario primero identificar y definir las normas culturales y valores que se quieren promover además de los comportamientos que se quieren reforzar. Solo entonces, trabajar en la promoción de esos comportamientos en un modelo de ubicación híbrida de la oficina para crear un propósito compartido y conecciones más profundas con y entre los colaboradores de tiempo completo. 

Muchos directores tienen miedo de la innovación que solamente estriba en la ubicación física del lugar de trabajo donde se dan las lluvias de ideas  o donde los equipos de trabajo colaboran con los trabajadores “no tradicionales” como pueden ser los subcontratados eventualmente, conocidos como freelancers que pueden estar ubicados en cualquier lado del planeta. 

Hay que asegurar la innovación incentivándola. Promueve reuniones virtuales que impulsan a los colaboradores de diversas unidades de negocio o incluso con invitados fuera de la propia organización. Las reuniones virtuales con este estilo permiten conectar a gente que no podría o no se atrevería a hacerlo de forma presencial.

Impulsa a los colaboradores para que se relacionen mediante redes formales e informales. La existencia de grupos dentro de distintas unidades de negocio no es necesariamente siempre obvia. Muestra a los empleados acerca de redes existentes y cómo las pueden accesar. 

Estos tipos de intencionalidad deberán aplicarse a todos los aspectos de los comportamientos de la cultura que se quieren impulsar.

Aquí te dejo mi video donde platico un poco más de esto:

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La realidad es que los modelos de ubicación híbrida van más allá de los roles de trabajo. La mayoría de los trabajos caen en algún lugar entre las categorías de trabajo con la posibilidad de hacerlo “completamente fuera de las oficinas” versus “completamente dentro de las oficinas”. Ejemplos de esto son las cirugías que solamente se pueden llevar a cabo en el hospital, mientras que del otro lado tenemos a quienes realizan trabajos que 100% en su equipo de cómputo.

Gartner plantea una matriz de toma de decisiones para identificar la factibilidad de trabajos que se pueden “llevar a casa” o no. En el eje de las X se tienen 2 grados, baja y alta factibilidad, mientras que en el de las Y se tienen baja portabilidad y alta portabilidad. A continuación veremos los criterios guía para estas definiciones.

En el cuadrante de baja portabilidad y factibilidad están los trabajos de trabajo físico tales como instalaciones, transportación, etc. La decisión es: continúa trabajando en oficina.

En el cuadrante de baja portabilidad pero alta factibilidad están los trabajos de procedimiento tales como registro de interacciones de los clientes en sistemas CMS, configuración de planificadores, etc. La decisión es: continúa trabajando en la oficina mientras mejoras la portabilidad

Para el cuadrante de alta portabilidad pero baja factibilidad está el ejemplo de planeación del trabajo tales como calendarización de proyectos. La decisión es: continúa el trabajo en la oficina mientras mejoras la factibilidad de sacar la tarea de la oficina. 

Por último, el cuadrante de alta portabilidad y factibilidad con ejemplos de respuestas a correos electrónicos o mensajes de textos, reuniones por videoconferencia, etc. La decisión es: ofrecer flexibilidad absoluta de ubicación y de horarios de trabajo.

Para una ubicación híbrida del trabajo, es necesario evaluar la portabilidad de las tareas. Para esto, se identifican 3 componentes.

El primero es la identificación de tareas que pueden ser hechas remotamente, y luego, trabajar con los colaboradores para conocer sus preferencias acerca de dónde ellos desempeñen sus labores

Segundo, para aquellos que desean trabajar remotamente algún tiempo o todo el tiempo, es necesario proveer de los recursos necesarios para hacerlo. Defina las expectativas alrededor de lo que pueden hacer en cualquier lugar, lo que deben hacer necesariamente en la oficina y qué tan seguido es necesario que acuda a ella.

Y finalmente, mientras las organizaciones se vuelven más sofisticadas, pueden rediseñar el trabajo para llevar las tareas no “llevables”, a los miembros de los equipos que de cualquier manera estarán en la oficina. Esto permite a los empleados trabajar completamente de forma remota si así lo prefieren. 

Mira este video que te comparto donde hablo de esta 4ª creencia:

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